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        馮軍: 他來自中關村
        來源:中國人物傳記網  作者:劉韌 / 張棟偉  2011年05月16日 01:20

            ——記華旗總裁馮軍

         

            中關村硅谷電腦城華旗總部,2002年9月的一天,華旗總裁馮軍在反復撥朗科總裁鄧國順的手機。連續撥了十多次,總是撥不通。馮軍想了一下,換了一部手機,繼續撥,那邊終于有了應答。“我是華旗的馮軍……”沒等馮軍再往下說,鄧國順立即表示現在正忙,然后,很禮貌地將電話掛斷了。馮軍再去撥鄧國順的手機,又撥不通了。

            盡管馮軍認為朗科9月16日起訴華旗侵犯其“閃存專利”毫無道理,但他還是試圖通過協商解決問題。“大家都開公司做生意,有什么事情不能談的呢?”中關村的馮軍無法理解“海歸”的鄧國順。

            2003年初,各專業媒體紛紛發布2002閃盤調查報告,華旗閃盤市場份額位居所有調查報告首位。“朗科狀告華旗之后,非但沒有動搖華旗閃盤渠道,朗科原來的渠道反而在大量轉向華旗。”朗科此前一直說自己的市場占有率超過51%,對于此種調查結果,朗科馬上反駁:“華旗公關人員很能干,買通了媒體。”“我們很尊重媒體,我們從不花錢買字。”“知識產權對很多人來說很神秘,我們的渠道、合作方愿意在我們惹上官司、而他們又不太了解這場官司的時候,一如既往地支持我們,媒體愿意坐下來聽我們解釋,是因為大家了解我們過去的信譽,知道我們平常的為人,相信我們做事有譜,相信我們不會明知自己無理還要說自己有理,因為我們從來沒有干過這種事兒。”馮軍現在依然在尋求同朗科的和解辦法,朗科依然不愿意理他。馮軍愿意“低三下四”一次又一次地去找朗科,不是怕輸官司,而是他不信他的“六贏”理論會在朗科身上失效。10多年來,馮軍就是靠“人好”和“人緣”從中關村混出了頭,他無法也不能相信,他的這套現在過時了。

         

            “馮五塊”的小太陽

         

            “馮五塊又來了。”中關村頤賓樓裝機器的小趙對他的老板說。馮軍一手拎鍵盤、一手抱機箱,滿臉堆笑正往柜臺這邊湊。“看一眼今天的最新款。”說話間馮軍已經將機箱杵到了老板的眼前。

            這家馮軍已來問過好幾次了,裝機老板無法再不理馮軍,“哎,你這東西不錯,什么時候,我用戶需要的時候,再找你吧!”馮軍不聽這句中關村套話,他站著不走,他知道,他走了就沒機會了。“如果有客戶要,他看不見貨,他怎么可能要?”裝機老板笑了,他答應馮軍可以將機箱放下代銷。馮軍沒錢壓貨,他必須拿回現錢才可以周轉,他站著不走。“你可以給我一張晚期支票,現金當然最好。我只賺你五塊錢。一月之內,你賣不出去,我保證退款。你看我每天都來,不會跑掉……”

            1993年,馮軍每天穿梭于四海市場與頤賓樓之間跑100多家客戶。客戶說機箱不好,他馬上就走,第二天換一款再抱來。機箱的品種很多,有二三十種,馮軍一天抱一款機箱給客戶看,每天都是新的。開始,馮軍臉生,時常被趕出去,此時他總能辯證地自我派遣,“ 他這么趕我,肯定也趕別人,我的競爭對手也會被他都趕出去。有一天,他相信了我,他就不會再接納別人,這種客戶我一定要拿下,今后維護起來省心。”馮軍一次用三輪車載四箱鍵盤和機箱去電子市場,但他一次只能搬兩箱,他將兩箱搬到他能看到的地方,折回頭再搬另外兩箱。就這樣,他將四箱貨從一樓搬到三樓,再從三樓搬到二樓,如此往復。

            馮軍23歲到中關村搬箱子,并非走投無路,1987年,他以全校第一的考分從西安育才中學考入清華大學土木系。大一,想轉到建筑系兼顧藝術,沒成功;大二,為東歐留學生的秀水街生意做翻譯,酬金每小時5美元;大三,學國際金融貿易;大四,托福考了630分,沒能出國,交不起5萬元的培養費。1992年8月10日,畢業分配去北京建筑工程總公司報到的路上,馮軍一直打不定主意,“去?還是不去?”到了北建總公司,聽說自己將被派往馬來西亞,馮軍毫不猶豫,起身走了。馮軍的父親曾經援外8年,1992年回國不久就去世了。

            從北建總公司出來,馮軍口袋里只有26元錢,他跑到了中關村。馮軍有一個同學大二輟學在中關村干得很好。馮軍和同學商量,在他6平方米柜臺里擺一張桌子,占三分之一面積,付二分之一錢。

            馮軍開業第一天就掘到第一桶金——一天銷售600只鍵盤,賺3000元。馮軍的機會來自小太陽鍵盤生產廠家和原經銷商發生糾紛,原經銷商退出不做,但小太陽高品質鍵盤口碑業已形成,馮軍的創意是,將原來的利潤由50元降到5元,使“高質高價”的小太陽變成了“高質平價”,一下子打開了小太陽鍵盤的銷量。“不管能賺多少,能現結就好。”這是一窮二白的馮軍在中關村的第一個生意經。

            小太陽生產廠特別愿意馮軍加五塊甩貨,小太陽出貨量上去之后,工廠可以靠規模進一步降低成本,從而進一步提高市場占有率,所以,拼了命地支持不名一文的馮軍。

            馮軍給客戶演示小太陽鍵盤的過程,就是折磨這只鍵盤的過程。他摔它、用水澆、用酒精擦上面的字。“這是雙色注塑,別的鍵盤用化學試劑一擦,字就掉了。小太陽你拿銼刀都銼不掉那字兒。”“長途運輸多可怕,鐵路摔得很兇,別的鍵盤一摔鍵帽就起來了,小太陽不會。”說著馮軍就將鍵盤往地上摔。“你看中關村驗貨的機器都是又臟又舊的小太陽,不是他們喜歡小太陽,而是老用不壞,舍不得扔。”做了半年小太陽之后,馮軍要求生產廠將小太陽標識從鍵盤背后,提到鍵盤正面的左上角。“今天你看到所有鍵盤的商標都放在左上角,是我最早這樣做的。你找一下以前的老鍵盤,他們的商標都放在右上角。左上才是視覺重點,我這樣做之后,他們都跟我這樣做。”

         

            劫后行動

         

            1995年4月8日夜,馮軍突然得知,自己兩個業務經理中的一個跟自己的供貨商合伙另立公司,并斷了華旗貨源,華旗所有庫存只夠維持一個半月時間。馮軍急了,他連夜說服東方五金廠總經理飛到北京,停掉對另一家公司的貨源,恢復對華旗供貨。

            緩過這口氣后,1995年6月到8月間,馮軍和銀河聯手對機箱市場進行了一場大洗牌,兩家公司交替降價。華旗主打的818機箱在一個月內以每天降5塊的速度從320元降到205元。低端機箱價格的下探清理了一些小品牌,并擊垮了很多小廠。小太陽機箱一戰成名。

            彩顯100多臺、單顯400多臺、機箱500多只、鍵盤500多只。幾車貨裝完之后,全公司的人都累得筋疲力盡。送走客戶,馮軍和弟兄們坐在公司門前聊天,接單的喜悅還在每個人的心頭蕩漾。此時,有人提出說:“咱們的目標是每個月賣一萬臺彩顯。”大家一時都被這個大膽的想法窒息了。天啊,每天400臺。短暫的遐想和粗略的估算之后,馮軍決定還是先各自回家睡覺。此時的華旗有2個業務經理,2個業務員,5個搬運工,2個財務。

            鍵盤和機箱成功之后,馮軍開始做彩顯。“在中關村,我是第一個將彩顯、機箱、鍵盤品牌統一的人,都叫小太陽。”經過兩年努力,小太陽鍵盤月銷量達到3萬只,占中國北方市場的70%。“我當時的想法是讓大哥(鍵盤)帶帶小弟(機箱)和小小弟(彩顯)。”馮軍做彩顯的招數是“一年保換,壞一賠二十”,即壞了不僅給換,還因為給客戶添了麻煩,賠償客戶20元錢。當時彩顯零售利潤40元,批發利潤20元。就憑這個,華旗剛切入彩顯市場就將日銷量穩定在了60臺至120臺。

            進入1996年,小太陽彩顯月銷量達到5千臺,成為市場上不可忽視的一股力量,對手有AOC、QINGHONG等,馮軍當時沒太注意PHILIPS,但奔騰流行之后,PHILIPS于一夜之間月銷量突破兩萬,“眼看著我們的夢想被別人在幾個月內就實現了。”PHILIPS讓馮軍陷入了沉思,馮軍原有的經營理念無法理解奔騰帶來的高檔、品牌概念。“PHILIPS在價格、質量、利潤、銷量各方面都比我們高出很多,面對這樣的一個巨獸,我們束手無策,發展面臨第二個瓶頸和危機。”馮軍后來尋到的招數是“找一個最高檔的品牌對PHILIPS進行自上而下的打壓。”1996年底,華旗成為美格總代理。美格15寸的15T當時定價為4300元,是中關村最昂貴的彩顯。“我們又做了一個第一,就是第一個將高檔彩顯輸入到電子市場直接面對最終消費者。”多年來,馮軍寧愿五塊五塊地和人殺價,也不愿意碰CPU、內存、硬盤生意,這些生意要比鍵盤、機箱、彩顯賺錢得多,但馮軍決不碰這些生意。“這些生意大都和走私有關,走私本身就違法,在這個違法上面,當然會出現更多違法的事情。很多時候,即便國家不抓,也會發生很多內斗。中關村柜臺公司很多,就是為了跑起來方便。所以,做這些生意一時掙點錢行,但無法將信譽積累起來。”

         

            淚灑愛國者

         

            1997年,中關村。從一個電子市場轉到另一個電子市場,滿眼都是仿冒小太陽品牌的假貨。華旗小太陽LOGO有八條光芒,仿冒者要么9條要么7條;華旗小太陽八條光芒順時針方向,仿冒者逆時針;華旗小太陽注冊商標是Sunrise,仿冒者要么Sunrate、Sunrain要么Sunraise。眼瞅著自己花5年時間建起的小太陽品牌正在一刻不停地被搶奪、被損壞、被侵蝕,馮軍心如刀絞,毫無辦法。

            二十世紀90年代初,中關村裝機商喜歡花2元錢買張Intel、AST或者VST的小標簽貼在自己剛剛攢出的兼容機上。整天泡在中關村的馮軍感到這是個機會,他主動向攢機商贈送小太陽標簽,很受攢機商歡迎,這是馮軍所做的最早的廣告。馮軍很快嘗到了品牌的甜頭。一名大學生在華旗打過一段時間工后,返回學校,原不想再干了,但當他在學校食堂里看到收款的計算機都是小太陽牌,他重新跑回了華旗。馮軍領公司一班弟兄去山海關玩,發現山海關上為人畫像的電腦也都是小太陽牌,長城之上,公司上下頓感自豪。“在聯想還沒形成規模之前,小太陽品牌是一個介乎進口機和兼容機之間的角色。”小太陽做出名之后,馮軍去注小太陽商標,但是漢字的“太陽”已被美國SUN公司注冊;馮軍當時只好用英語Sunrise注冊。“我當時還認為這正好符合IT產品喜歡用英文名字的習慣。”馮軍也想過,Sunrise太長不適合作為商標,他想過注SR,但是SR早在80年代就已被日本三洋在中國注冊。這些給小太陽后來被嚴重仿冒埋下了誘因。

            馮軍后來惟一的選擇就是拋棄,他在小太陽商標旁邊打上了一個新商標愛國者,但用戶不接受愛國者,小太陽依然左右著用戶的購買傾向,仿冒的小太陽依然在侵蝕著馮軍的市場。

            整個1997年,改名之中的愛國者銷售并不理想。鍵盤方面,與CXY、小皮球、康柏等品牌打得不亦樂乎,但由于利潤低,財務流水很小;機箱方面,艱難地從汕頭ST、深圳紅雨、江蘇銀河、東莞金河田等主流產品口中奪食;顯示器方面,Philips、LG、三星等國外品牌大舉入侵,加之國內方正AONE,浙江QINGHONG等品牌,已在國內市場形成了寡頭壟斷市場,愛國者只能在邊緣地帶謀生存。

            但是經過“小太陽”到“愛國者”的磨礪,此時的馮軍已不再急于開疆拓野,搶一時一地城池,他更多地將注意力轉到了企業內部。馮軍此時已經明白,外界環境不以他的意志為轉移,急也沒用,自己能操控的只有自己企業內部。

         

            “六贏”金字塔與杠桿理論

            

            在華旗,做任何事情都要考慮六方利益,但凡有可能發生矛盾的事情,都不做。這聽起來好像效率低了,但這樣做有積累效應,只要和諧,今天做的事情,對明天來講就是積累。這樣壘金字塔會比較累,但這樣壘不會有風險,中國是地震的多發區,大廈經常毀于頃刻。

            ——摘自馮軍《新員工培訓手冊》1998年之后,馮軍每考慮一件事情都用“六贏”規則過一遍,看各方是否都滿意。“六贏”即“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”共同獲得合理利益的滿足與發展的機會。

            “大眾”指最終用戶和潛在用戶。“售前,用戶應得到真實的產品介紹、對比以及盡量詳細的技術支持,并由用戶自主決定其滿意的產品;銷中,應盡可能滿足用戶檢測、送貨等需求;銷后,用戶應得到盡量完善和方便的服務。”“①用戶永遠有道理;②即便用戶實際有錯誤,返回①重新思考。”“代理商”指華旗服務于大眾的支持者和執行者,是華旗發展的延伸。“華旗對破壞代理制度者絕不留情,將競爭壓力轉化為破壞力的可能性控制在最小程度,力爭使更多的競爭壓力轉化為工作動力。”“員工”是華旗實際存在的生命力組成。“公司”是華旗發展的具體表現形式。“在特殊時期,為確保信譽,華旗應不惜犧牲有形資產,確保無形資產不受損失。”“供方”指華旗賴以生存和發展的后盾,包括:原材料供應商、媒體資源、社會服務機構及其他合作伙伴。“對于供方來說,華旗是其利益的基礎和延伸,我們必須認真地保障供方利益,在可能的條件下,超越自我,使供方利益滿足超出供方預計,以謀求供方更全面更久遠地支持。”“華旗堅持不發展與供方沖突類項目,確保供方利益獲得長期穩定的保障。”“社會”利益的實現是華旗發展的最高目標。“華旗依法納稅,決不參與走私活動和銷售走私產品。”學建筑的馮軍喜歡用金字塔和摩天大廈來比喻“穩定”與“效率”之間的關系。圖二的摩天大廈方式,只需增加一個方格就可以增加一層高度;圖一的金字塔方式需要增加六個方格才能增加一層。“但我喜歡金字塔方式,它在增加層高的同時,其根基同樣得到了進一步加強;摩天大廈方式雖然快速迅捷,但根基沒有什么變化。”“在公司發展初期,應該穩扎穩打,考慮各方利益的全面增長。等公司根基足夠扎實之后,再考慮在金字塔上蓋摩天大廈不遲。”“不懂建筑的人將建筑看作外觀設計,對結構師來講,建筑的核心是地基,最重要的地基別人看不見。”馮軍不排除有人蓋摩天大廈成功,但他認為這種成功只在少數。他用杠桿理論解釋這種現象。

            “杠桿上的10個人,誰能夠依靠杠桿登上新的臺階?答案是第1和第10。登上新高的兩個人,一個跑得最快,一個跑得最慢(甚至保持靜止)。1代表思想先進,戰術領先的企業,總是沖在最前面,吃發展的“第一只螃蟹”,10看似固步自封,不思進取,實際上也是戰略上的高手,以靜制動,在第2到9盲目前行的時候采取獨到的戰略方式,取得成功。無論是做第1還是做10選手,都能取得成功,但同時不能忽略競爭對手(2-9號)所產生的推動作用。因此,市場競爭也應該是良性的競爭,達到社會的共同進步。”

         

            無法公平分配

         

            終于輪到牛養黎被叫進辦公室。馮軍說了聲“辛苦了”,就遞過去一個信封。牛養黎一看信封那么厚,就知道不止1萬,很開心,嘴上當然還要問:“是不是有點多了?”馮軍說:“你做得很好。這既表示承認你的過去,也表示對你未來的期望。”牛養黎興沖沖走出去,后面一個經理接著被叫進來,開始下一個派發紅包的流程。
           
            牛養黎是馮軍從外面請進華旗的,請的時候,馮軍對他說:“每月發給你的工資是你的基本生活費,年底給你的錢,才是你掙到的錢。”臨近歲末,牛養黎就問同事,他大約能拿到多大一個紅包,同事告訴他,應該有1萬元。牛養黎聽了很高興,他在聯合商情,業務最厲害,年底老板只給888元。

            2003年初,牛養黎離開了華旗,離開時,沒有華旗股份。牛養黎當初進華旗是奔著和華旗共享遠景去的,但他一旦離開,就再也和華旗沒什么關系。馮軍是華旗法人代表,每年,馮軍愿意拿出純利潤的20%分紅,但他不愿意現在就給員工分股份。

         

            記者:為何不選擇普遍采用的股份制?

            馮軍:華旗分配的依據是員工每年所做出的具體貢獻,不是股份。如果將華旗過早地股份化,就把公司給拴住了——干好干壞,都要固定地分紅給他,憑什么呀?后加入的員工即便干得再好,因為沒股份也拿不到應得的獎勵,那才叫不公平!

            華旗還是正在創業的小企業,現在依然是打天下的時候,不是分天下的時候。哪天我開始搞資本運作,再分股份不遲。

            記者:員工會相信到時你愿意和他們分天下?

            馮軍:我這個人有沒有信譽,我的同事最了解。凡是認為我有信譽的人,會繼續跟我一起干;凡是認為我沒信譽的人,很快就會離開。

            記者:沒有股份制作為基礎,分配你一個人說了算,怎樣做到公平?

            馮軍:資方永遠認為資本是一切收益的基礎,勞方永遠認為只有勞動才創造價值。因為,我永遠無法做到公平分配,總會有人不滿意。

            華旗現在有688名員工,每個人都會認為自己的貢獻超過1/688,但最終可分配的平均利益不會超過1/688。所以,在分配時候,我要說服員工,不能只看眼前利益,不能相互攀比,只能自己和自己比,只能“背對背”,只能在個人縱向增長的同時,將著眼點放在未來的收獲。

            記者:總講未來會不會是在畫餅充饑?

            馮軍:華旗每年60%地增長,員工待遇同步提高,已不再是一句口號,而是連續發生了10年的現實,這些事實逼迫他們不得不相信未來。

            記者:你不怕優秀人才不認可你的分配方式?

            馮軍:華旗員工只要遵守“六贏”規則,才能即便稍微弱一點也沒關系。只要方向對,早晚能達到目標。

            記者:你不怕別人罵你“土皇帝”?

            馮軍:初期會罵,但等他受益之后,越是罵過我的人,越會接受我。過去的誤解是現實的免疫力。事實就擺在那里,中關村過早進行股份化的企業,我沒看見誰成功。不能上市的股票純屬廢紙一張,這么一張廢紙還將大家的心思領到內部分配上了,整天為此勾心斗角。與其這樣,還不如我來頂這個壓力,即便有不同意見,我自己問心無愧。

         

            柳傳志老師

         

            2001年11月17日,中關村硅谷電腦城。索尼副總裁木村敬治握住馮軍的手說:“你在這里開了世界上最大的索尼VAIO shop旗艦店。”SONY在全世界都沒有獨家代理,SONY為馮軍破了個例,將SONY攝象機的中國北方地區總代理交給了他。

            1996年,《聯想為什么》出版,馮軍一下買了50本,公司員工人手一本。馮軍從此將柳傳志看成華旗學習的“供方”。馮軍從柳傳志那里學到的第一招是“兩條腿走路”——既代理國外品牌,又做自有品牌。

            但是,現在馮軍一直鬧不明白,柳傳志后來為什么變了,為什么在2000年放棄了“兩條腿”走路的策略,將做代理的聯想科技和做自有品牌的聯想電腦分開。“只代理國際品牌,肯定沒出息,但只做自有品牌也容易剛愎自用。”“做代理,培養執行能力,學國外經驗;做自有品牌,培養進取精神。一個公司有這兩項業務,人才可以輪崗對調,企業文化可以互補,業務風險可以相互抵消,多好的選擇!”馮軍哪里知道柳傳志的難處,馮軍在華旗可以一言九鼎,柳傳志又如何去擺平楊元慶與郭為之間的競爭關系?

            在《聯想為什么》中,最讓馮軍感動是柳傳志打到海外去的豪情,但是后來,柳傳志決定先做好現實的國內市場再說。“40年前,日本產品做到高質低價,全球風靡;20年前,韓國品牌做到高質低價,開始進入全球市場。中國過去是低質低價,現在愛國者已經能做到高質低價,我們為什么不能闖出去,看一看?”2003年3月12日,華旗第一次出現在國際IT展覽盛會CeBIT。馮軍帶去了花100多萬元請奧美設計的華旗國際LOGO“aigo”以及包括移動存儲、數碼視聽產品在內的多款數碼消費電子產品。馮軍認為他跑到了CeBIT,就跑到了進軍國際市場的起點。

            早在1989年3月,聯想就在CeBIT展出了聯想Q2861個人電腦。這次馮軍在CeBIT看到了聯想。聯想這已是第15次參展,聯想依然對國際化慎之又慎。

            馮軍可能要將柳傳志走過的路走一遍,或者說,有朝一日,華旗做到聯想那么大,馮軍才能最終理解柳傳志在各個時期變化的理由。單獨的事件不說明問題,字面的意思容易誤解,他人的經驗只是自身需要的外化。

         

            中國象棋與國際象棋馮軍

         

            一、中國象棋的“卒”,攻到底永遠是卒;國際象棋的“卒”,攻到底可以變成團隊中缺少的任何一個角色。

            在華旗,員工只要堅持不斷地努力,人人都有晉升和發展的機會。
           
            二、中國象棋的“馬”,不但對方蹩馬腿,自己也蹩自己的馬腿;國際象棋的“馬”,永遠不存在蹩馬腿。

            在華旗,鼓勵員工之間“良性競爭,互相進步”,而不是“窩里斗”。

            三、中國象棋的“象”,只負責內部事務,決不允許越過“楚河漢界”半步;國際象棋的“象”,內務和外務皆要負責,并且與車形成矩陣式的合作。

            在華旗,鼓勵員工在各個領域全面發展,并且與他人形成團隊合作。

            四、中國象棋的“王”,永遠被禁錮在小小的田字格中;國際象棋的“王”,可以根據情況變化,與車換位,靈活行走。

            在華旗,鼓勵上下級之間開放式的交流,強調有效溝通與團隊建設。

         

            成功方程式馮軍

         

            成功是日積月累的努力一步步積累起來的,更準確地講是良性循環的結果。

            1、確定目標和方向

            2、與參與合作的伙伴溝通,傳達目標和信心

            3、分解目標到具體最近能實現的階段性目標

            4、承諾階段性目標達到后對每一個合作伙伴的益處

            5、向每一個合作伙伴尋求他可以實現的支持

            6、努力

            7、兌現“4”的承諾回到“2”再次開始

         

            建設成功的商廈馮軍

         

            市場經濟中,每一位社會人都會感到競爭的壓力,大多數人將這種競爭的壓力轉換為發展的動力,出現了各式各樣的競爭形式,但有的企業(包括企業中各層管理者),經過努力,達到了成功的目標,并繼續成長;而另一些甚至是大多數卻在發展中起伏動蕩,發展到一定程度,便徘徊不前,是管理者不想發展了?非也,發展的后勁源自于管理體制,而企業發展的不同時期,也需要不斷地改進管理體制,來適應環境的變化,適者生存,有遠見者(不為一時利益所動,充分而合理利用可掌握的資源)才有可能獲得穩定的發展。

            那么到底有哪些管理機制呢?這里可以以建筑為例,形象地說明成功的高廈該如何建立。

            l、原始積累型:(個體戶行為)在中國市場經濟發展的初期,最為普遍的管理體制。

            優點:快速、有效、不受約束,是市場經濟初期的必然產物。由于個體行為不受合作者約束,資源利用高效,所以發展靈活、迅速。

            缺點:無后勁,發展受成功高度的限制,越成功越提心吊膽,抗風險能力極差,隨時可能因一個環節出問題而功虧一簣。

            2、合作股份制:(哥們兒合辦公司)即幾個合得來的朋友以簡單的股份關系(不受正式財務公司的評估和監控),共同創業,經營者即所有者。

            優點:與個體戶相比“三個臭皮匠,賽過諸葛亮”。在以個體戶為主導的市場中(中關村配件市場),優勢明顯,幾個經營者各司其職,資源利用面廣,專業分工明確,優勢互補,對外抵抗風險能力強,整體實力較個體戶大為增強。

            缺點:由于經營權與所有權不分,內部風險極大,合作初期由于合作者目標一致,這個問題不存在,但隨著發展,目標會產生差異,但由于合作者關系緊密,問題暫被壓抑,但早晚由于盈虧責任分歧、或決策方向不同,矛盾爆發,輕則倒退回1,重則由于分配不公,相互殘殺,魚死網破。

            血緣股份或家庭股份制,公司的穩定取決于夫妻感情的穩定。但發展同樣受限制,即家族外人才難以發展。

            3、完整股份制:(股票上市,所有權自由交易)這是市場經濟合作機制和管理機制的最終歸宿,由于所有者與管理者相互制約,管理者對所有者負責,所有者對管理者監督,所以企業不會因所有者的改變而跨臺,也不會因管理者的能力不足而受制約。所以相對其他管理機制,是最合理、最理想的組織方式。由于所有權可以通過市場自由交易,所以利益由整個社會在分享,風險與社會在共擔,可隨時擴股、增資,尋求更大的發展。而管理者在對全體股東負責,更好的受到監督和得到激勵。

            4、即然3最好,就往3努力,華旗發展時間短,與大公司相比實力弱,怎樣實現3呢?咱們非國有又沒有技術特長,只有一個笨辦法:先壘金字塔。

            無論是從管理上還是新產品上,既不作1,也不作2。而是不斷地作相關的積累。

            優點不用說,發展極其穩定,抗風險能力強。附加值高、做一樣象一樣,成功一樣,一步一個腳印,往高發展,時機成熟,以此為基礎,建立3的框架,高效而牢固。

            缺點:發展緩慢,需要凝聚力,需要耐心,需要等待,對企業發展有貢獻者,可擁有股份期權,等實現3時得到超值回報,同時又可避免2的缺點,團隊的利益高于一切。

         
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