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        俞永福:向華為學國際化管理
        來源:中國人物傳記網  作者:徐利君  2013年12月31日 20:31

        30歲那年,俞永福從聯想投資(現君聯資本)副總裁的位置走下來,加盟了風雨飄搖的UC優視(下稱UC),出任董事長兼首席執行官。

        彼時,后者剛剛被他的老東家拒絕投資,作為事件操盤者之一的俞永福很受打擊,也讓他看到投資人力所不能及之處。他想改變:“我說UC行,別人說不行,我很郁悶,所以不如自己去開開UC這輛車。”

        事實證明,俞永福是一位好司機。

        在他的推動下,2006年,UC獲雷軍天使投資;2007年,獲得晨興投資和聯創策源投資;2009年獲得阿里巴巴、晨興投資、聯創策源戰略投資;2010年再獲諾基亞成長基金及紀源資本投資。

        俞永福很早就看到了移動互聯網時代競爭的本質:產業鏈競爭將替代公司競爭。單就公司而言,UC瀏覽器在國內市場占有率第一,2009年就已實現盈利,據傳2013年收入已超10億元。另一方面,很早之前,UC便開始平臺化戰略,嘗試通過信息服務、移動娛樂、生活服務等平臺化措施,來建立UC的商業化生態系統。2013年7月,UC正式推出自己的U+開放平臺,以網頁應用中心、插件平臺等形式,為開發者提供一種新的移動互聯網推廣運營服務,三個月后,U+相繼在UC瀏覽器各國際版上線。

        另外,俞永福對于UC的期望絕不僅僅局限在中國。依據“從東到西”的原則,從2009年進軍印度開始,UC已經進入到了非洲、俄羅斯、東南亞等超過150個國家和地區,其中在印度擁有超過30%的市場占有率,并設有專門運營平臺,國際化戰略初步成型。

        為了建設生態圈,UC從2007年起至今已投資收購20多個項目。俞永福也透露,作為除“3BAT(360、百度、阿里巴巴和騰訊)”外國內非上市公司最有錢的公司之一,未來三年內,UC將拿出30億元,用于人才投入以及國內公司投資和國際化投資。UC的野心可見一斑。

        把UC取得的成績歸于俞永福一人身上,恐有失偏頗,但不可否認的是,他的到來讓UC成為“3BAT”巨頭身邊的最大變量之一。

        以下為俞永福對過去七年及中國互聯網的思考。


        新時代的UC走向何方?

        今天,互聯網產業走向了成熟。如果說以前的互聯網世界大家都是無產階級,今天的“3BAT”儼然是有產階級,它們考慮如何建立自己的生態圈。這個生態系統的核心就像是地主與佃農的關系,如果佃農想成為地主,它們就會玩命地打死你,如果你愿意租地耕地,某種角度上它們是歡迎的,但是規則得由它們來定。另外,競爭格局也在發生變化,很多創業公司成為這個格局里面很重要的變量。在推和拉之間,巨頭們選擇拉,因為去推的話,有的人會更加兇猛。而存在于巨頭之間的激烈爭斗,對創業者來說是個好消息。

        每個產業都有其自身發展規律,IT產業以十年為一個周期,經歷了硬件十年、軟件十年、互聯網十年,現在是移動互聯網的十年。每個階段又有三次高潮,像2013年明顯是移動互聯網第一個高潮:搶灘。PC時代的互聯網巨頭在進入移動互聯網時代時,缺乏很好的著陸手段,所以通過投資并購等一系列方式讓自己搶灘著陸成了必然選擇。

        處于這樣競爭格局下的UC怎么做?在國內,我們已經獲得統治級的市場地位,那么國際化成了必選項,我們的目標也是做一家全球化公司。


        UC怎么做國際化

        首先,UC先期選擇進入的國家主要是新興的互聯網國家,包括印度、俄羅斯等。它們的互聯網發展水平比中國慢2~3年,這樣我們把握更大,只需把在中國成功的經驗復制過去,很輕松地就拿下了當地市場。第二階段,我們將思考如何進入美國市場,這是一個長期戰略。美國人喜歡稱中國為特殊市場,其實美國亦如此,在美國幾乎沒有其他國家的互聯網公司取得成功。美國是一個極速變化、高度競爭的市場,在那取得成功是具有重要意義的。

        而關于中國公司國際化,我把它分為三個階段:中國公司、國際公司、全球公司。目前,UC處于由中國公司向國際公司發展的過程。

        UC國際化,我們看成是二次創業。每個市場都一樣,需要過三關:產品關、市場關和管理關。

        產品關,這是第一階段決定國際化成功與否的關鍵。即我們把產品放到本地發燒友最集中的地方,如果反饋不好,我們就會放棄那塊市場。如果產品不被接受,落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否則相反。

        市場關,有了1000萬以上的用戶,我們才考慮建設本地的團隊和平臺,其目的是為了更長遠的產品優化和生態建設,因為此時,意味著在當地有更多商業的可能性。這個階段的核心是找到用戶的核心需求,迅速發展用戶,跟當地運營商、手機廠商、應用開發商、內容服務商構建一個生態系統。

        管理關,國際化成功的標志是一支國際化的團隊。我們的標準是,當地員工的數量超過70%。以印度市場為例,30多個人的隊伍,只有20%是中國人,這是UC能夠拿下印度市場的關鍵所在。在國際化管理上,我們主要的學習對象是華為。目前,UC各個平臺的負責人都以華為的人才為班底。此外,UC也在摸索如何在文化上形成認同,比如UC的年會會把全球的同事請到中國,我們會準備穆斯林餐等,以前我們根本就不知道還需要這么做。語言上也是如此,年會很熱鬧,但是很多人聽不懂、看不懂,我們會用屏幕給出英語解釋。另外,我們也需要外籍員工參與到節目中來,就像一個大家庭,我們的目的是要讓他們在“家”里呆得舒服。當然,這些只是目前的一些做法,后續該怎么做,我們還在摸索。


        投資人和創業者

        我經歷了從投資人到創業者的轉變,七年的時間,我有以下幾點收獲。

        一是這兩個工作的異同。我喜歡用“副駕駛”和“司機”來比喻投資人和創業者。相同的是,兩個人都在抬頭看路,看企業的發展、產業的發展和變化。不同的是,方向盤在司機手里,他有決定企業走向的最終權利。這也決定了創業者是個辛苦的角色,你得一邊握著方向盤,一手換擋,一腳剎車,一腳油門,能夠看到很多微觀的東西。而副駕駛可以看得更宏觀,他可以選擇上誰的車,但創業者就只有一輛車,只能盡力去開,把奧拓開出奧迪的速度來證明自己。

        二是我投資人的經歷形成的對產業的高度認識,以及對創業過程中遇到問題的預判,這對創業非常有幫助。投資人是合伙人機制,本身是一個分享機制,對于期權的設計安排、員工的股權分享,這是一種投資人的本能,要沒這點經驗,這公司就成我們哥們兒幾個的了。我在做投資人的時候,看過的項目和公司不下500家,這些企業的CEO都是把公司脫光了給我看,把他們幾年、十幾年的經驗和我分享,所以投資人都是喝著“濃縮液”成長起來的。這就有助于我對企業可能出現的關鍵問題會有預判,未雨綢繆。

        三是人脈,投資人的人脈相對來說更寬。這幾年,UC的發展多少也用上了我前期積累起來的人脈。

        反過來,創業對投資也有啟發作用。

        首先,沒做過企業的投資人對企業的認知比較膚淺。舉個例子,2007年我們在投資武漢一家公司時,有人問我,怎么證明它是中國最好的?我的回答是:我不能證明這一點,但我知道它是最適合我的。再說招人,投資人總是希望你去招最好的人,我也想招,但是別人憑啥要來我的公司?投資人可不會去管這些,所以兩者之間有時很難溝通。再簡單點講,比如分享股權,拿5%給員工,投資人愿意出嗎?最后還得由公司出。

        其次,我現在投資公司時,懂得尊重創業者。這里所說的尊重是發自內心的尊重創業,創業是極其辛苦和寂寞的工作,很多時候人都會犯錯誤,都會有低潮期,你不能因為車的速度慢了一點,就去指責創業者,對他們指手畫腳。其實這很危險,副駕駛搶方向盤,容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動,中國不比美國,換CEO基本意味著投資失敗。

        另外,投資人對創業者都比較“摳門”。很多創業者都想加薪,但大多數時候就是個夢想。投資人往往會說,你是創始人,你有那么多股票,再等幾年上市就好了。但作為創業者,我對所投公司創始人的加薪要求向來很爽快,因為創業者也是人,投資人都是百萬年薪,創始人月薪想從7000元加到12000元又怎么了?當然,我也會看這個公司的工資結構。一般而言,創始人的薪水應該處于整個公司的第二梯段,而非最高。


        希望UC不是唯一的變量

        上一代的創業者是大佬式創業者,他們花了很長時間終于成為super star。在今天,從互聯網競爭的角度講,沒有一個創始人能夠成為超人,而且市場也不會有那么多的時間給你摸索,因為現在試錯的成本太高了,稍不小心,你就出局了。所以,完善創業者的能力,其實是完善團隊的能力,選擇當曹操式還是劉備式的“大哥”,這很重要。我是“劉備式”,擅長團結各方面有能力的同事形成一個強有力的團隊。

        中國的創業者現在處于一個過渡階段。從動機上看,一半創業者的原動力還是改善生活、出人頭地。而在硅谷,創業者們更多是出于證明自己比別人厲害,要去做一些驚天動地的事情。這是基礎問題,我想隨著經濟發展到下一個階段,這些創業者完成第一次積累后,他們的心態會發生很大的變化。可以看到,今天有越來越多的連續創業者。再次創業,他們的出發點可能就是為了證明自己還行,把創業作為一個樂趣,比如我特熟悉的雷軍。當然,硅谷有一點是我們沒法比的,就是國際化人才。在硅谷,隨處可見各種膚色的人,那是一種真正意義的多元化。

        在美國,創業者不太在乎自己是否是公司的最大股東,他們更加在乎的是經營上的控制權,我可以給你股權,但你得把司機的位置給我。這幾年的中國,這樣的趨勢也慢慢日漸明顯。

        而對于我的未來,我始終告誡自己,作為CEO只有一個下場,就是下課。不同的是,我是在頂峰主動辭職,還是在低谷被下課?公司是一代又一代人的,所以我常想,如果有更好的人帶著公司前進,我可以花更多的時間去培養新的人、新的業務,比如去投資更多的創業者,因為他們很多地方都做得比我們好,這樣的話,我可以看到更多的變量。如果有一天環顧四周,在“3BAT”外不再是UC這一個變量,那我就感覺安全多了。

         本文來源:i黑馬

         
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